信息系统项目管理师 知识整理

什么是项目

项目的定义

项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。

资源指完成项目所需的人、财、物。

时间指项目有明确的开始和结束时间。

客户指提供资金、确定需求并拥有项目成功的组织或个人。

目标则是满足要求的产品、服务和成果。

项目具有非常明显的特点:临时性独特性渐进性

信息系统项目的特点

信息系统项目是根据用户需求,优选各种技术和产品,进行设计开发,将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体,并使之能彼此协调工作,发挥整体效益,达到整体优化的目的。

典型的信息系统具有如下特点:

  • 目标不明确

  • 需求变化频繁

  • 智力密集型

  • 设计队伍庞大

  • 设计人员高度专业化

  • 涉及的承包商多

  • 各级承包商分布在各地,相互联系复杂

  • 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统

  • 项目生命期通常较短

  • 通常要采用大量的新技术

  • 使用与维护的要求非常复杂

信息系统的生命周期

信息系统从产生到消亡的整个过程称为信息系统的生命周期

一般来说,信息系统的生命周期分为4个阶段,即系统规划阶段、系统开发阶段、系统运行与维护阶段、系统更新阶段。

项目与日常运营

日常运营和项目两者之间的区分主要在于:日常运营是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的,独特的。

项目和战略

项目是组织在组织的日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此,项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用,不管项目团队是该组织的员工,还是服务合同的承包者。

项目管理的定义

项目管理,就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。

管理一个项目包括:

  • 识别要求
  • 确定清楚而又能够实现的目标
  • 权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求,使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。

项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的质量受这三个因素权衡的不利影响。

项目组合和项目组合管理

项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是项目依赖或直接相关的。

项目组合管理的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查,并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目,以最大化项目组合的价值。

项目管理办公室

项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

项目生命期和组织

项目生命期

项目生命期通常规定:

  • 每个阶段应完成哪些技术工作?
  • 每个阶段的交付物应何时产生?对每个交付物如何进行评审、验证和确认?
  • 每个阶段都有哪些人员参与?
  • 如何控制和批准每个阶段?

项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。

典型的信息系统项目的生命期模型

瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型,一般将软件开发分为:可行性分析(计划)、需求分析、软件设计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。

瀑布模型

瀑布模型中每项开发活动具有以下特点:

  1. 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入
  2. 利用这一输入,实施该项活动应完成的工作内容
  3. 给出该项活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动
  4. 对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认,则继续进行下一项开发活动;否则返回前一项,甚至更前项活动。尽量减少多个阶段间的反。以相对来说较小的费用来开发软件。
螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型,将原型实现的迭代特征和线性顺序(瀑布)模型中控制的和系统化的方面结合起来,使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中,软件开发是一系列的增量发布。

螺旋模型

螺旋模型强调了风险分析,特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

迭代模型

迭代式开发模型如图所示,水平方向为时间维,从组织管理的角度描述整个软件开发周期,分4个阶段:初始、细化、构造、移交,可进一步描述为周期、阶段、迭代。核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分,包括:业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量,只是大小不同而已。 迭代模型

各阶段的主要任务如下:

  • 初始阶段:系统地阐述项目的范围,选择可行的系统架构,计划和准备业务案例。

  • 细化阶段:细化构想,细化过程和基础设施,细化架构并选择构件。

  • 构造阶段:资源管理、控制和过程最优化,完成构件的开发并依评价标准进行测试,依构想的验收标准评估产品的发布。

  • 移交阶段:同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中,与实施有关的工程活动,根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。

信息化项目的生命周期

信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。

可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性几个方面对项目的可行性做出判断,并提出可行性方案。

业务重组主要是对企事业单位的业务流程、组织机构进行改良或改造,重新组织,以适用企事业单位信息化的要求,并对业务流程进行规范化、优化,以发挥信息化系统的优势。

信息系统规划阶段

信息系统需求分析

信息系统设计

系统实现

测试指软件系统的集成测试、确认测试,硬件系统的测试等。

实施

运营与维护

项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。

项目管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中,以满足项目的要求。

项目管理过程

“计划-执行-检查-行动”循环

项目管理过程组

启动过程组:定义并批准项目或阶段

规划过程组:定义和细化目标,规划最佳的行动方案即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围

执行过程组:整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划

监控过程组:要求定期测量和监控进展,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成

收尾过程组:正式接受产品、服务或工作成果,有序的结束项目或阶段。

启动过程组

启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。

启动过程组包括:

  1. 制定项目章程
  2. 制定项目范围说明书(初步)
规划过程组

规划过程组由项目中定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目活动并排定进度等过程所组成。

规划过程组包括:

  1. 制定项目管理计划
  2. 范围计划编制
  3. 范围定义
  4. 创建工作分解结构(WBS)
  5. 活动定义
  6. 活动排序
  7. 活动资源估算
  8. 活动历时估算
  9. 制定进度计划
  10. 成本估算
  11. 成本预算
  12. 质量计划编制
  13. 人力资源计划编制
  14. 组建项目团队
  15. 沟通计划编制
  16. 风险管理计划编制
  17. 风险识别
  18. 定性风险分析
  19. 定量风险分析
  20. 制定风险应对计划
  21. 计划采购
  22. 编制合同
执行过程组

执行过程组由为完成在项目管理计划中定义的工作,以达成项目目标所需的过程组成。

执行过程组包括:

  1. 指导和管理项目执行
  2. 执行质量保证
  3. 项目团队建设
  4. 信息发布
  5. 获取供方响应
  6. 选择供方
监督和控制过程组

监督和控制过程组由监督项目执行情况,在必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程所组成。

监督和控制过程组包括:

  1. 监督和控制项目工作
  2. 整体变更控制
  3. 范围验证
  4. 范围控制
  5. 进度控制
  6. 成本控制
  7. 执行质量控制
  8. 管理项目团队
  9. 绩效报告
  10. 管理项目干系人
  11. 风险监督和控制
  12. 合同管理
收尾过程组

收尾过程组包括正式终止项目或阶段所有活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所需的过程。

收尾过程组包括:

  1. 项目收尾

  2. 合同收尾

知识领域和过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
项目整体管理 制订项目章程,制订项目初步范围说明书 制订项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作,整体变更控制 项目收尾
项目范围管理 范围规划,范围定义,制订工作分解结构 范围核实,范围控制
项目时间管理 活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度表 进度控制
项目成本管理 成本估算,成本预算 成本控制
项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
项目人力资源管理 人力资源规划 团队组建,团队建设 团队管理
项目沟通管理 沟通规划 信息发布 绩效报告,干系人管理
项目风险管理 风险管理规划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对规划 风险监控
项目采购管理 采购规划,发包规划 询价,卖方选择 合同管理 合同收尾

项目可行性研究与评估

可行性研究的内容

可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。可以归纳成一下几个方面:技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

技术可行性分析
  • 进行项目开发的风险
  • 人力资源的有效性
  • 技术能力的可能性
  • 物资的可用性
经济可行性分析
  • 支出分析
  • 收益分析
  • 收益投资比、投资回收期分析
  • 敏感性分析
运行环境可行性分析
其他方面的可行性分析

可行性研究的步骤

  1. 确定项目规模和目标
  2. 研究正在运行的系统
  3. 建立新系统的逻辑模型
  4. 导出和评价各种方案
  5. 推荐可行性方案
  6. 编写可行性研究报告
  7. 递交可行性研究报告

初步可行性研究

详细可行性研究

项目可行性研究的方法

1、投资估算法

投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分,固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。

投资估算根据其进程或精确程度可分为数量性估算(即比例估算法)、研究性估算、预算性估算及投标估算的方法,主要有以下几种:

(1)指数估算法

(2)因子估算法

(3)单位能力投资估算法

2、增量净效益法(有无比较法)

将有项目时的成本(效益)与无项目时的成本(效益)进行比较,求得两者差额,即为增量成本(效益),这种方法称之为有无比较法。

详细可行性研究的内容
  1. 概述
  2. 需求确定
  3. 现有资源、设施情况分析
  4. 设计(初步)技术方案
  5. 项目实施进度计划建议
  6. 投资估算和资金筹措计划
  7. 项目组织、人力资源、技术培训计划
  8. 经济和社会效益分析
  9. 合作/协作方式
详细可行性研究的步骤及报告的编写

项目的详细可行性研究的步骤如下:

  1. 委托与签订合同
  2. 组织人员和制订计划
  3. 调查研究与收集资料
  4. 方案设计与选优
  5. 经济分析和评价
  6. 编写详细可行性研究报告

效益的预测与评估

函数求解法

相关关系法

模糊数学法

专家意见法(德尔菲法)

成本降低法

利润增加法

项目论证

项目论证的一般程序
  1. 明确项目范围和业主目标
  2. 收集并分析相关资料
  3. 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案
  4. 多方案分析、比较
  5. 选择最优方案进一步详细全面地论证
  6. 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方案审批报告
  7. 编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目评估

项目整体管理

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作

项目整体管理的特点:综合性、全局性、系统性。

项目整体管理的过程包括:

1、制订项目章程。制订一个项目章程,以对项目进行正式授权。

2、制订项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书,给出项目范围的高层描述。

3、 制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划,并把它们整合到项目管理计划中。

4、 指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

5、 监督和控制项目工作。为了达成项目绩效,对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。

6、 整体变更控制。评审所有的变更请求,批准变更,控制对交付物和组织过程资产的变更。

7、 项目收尾。完成项目过程组中的所有活动,以正式结束一个项目或阶段。制订项目章程

制订项目章程

制订项目章程的输入
  1. 合同
  2. 工作说明书(SOW)
  3. 环境和组织因素
  4. 组织过程资产
制订项目章程的工具和技术
  1. 项目选择方法
  2. 项目管理方法
  3. 项目管理信息系统
  4. 专家判断

项目范围管理

项目范围管理包含一系列子过程,用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。

创建工作分解结构

项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。

活动定义

活动排序

活动排序的工具和技术

1、前导图法

前导图法是一种利用节点表示活动,用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图,这种方法也叫做单代号网络图。每项活动有唯一的活动编号,每项活动都注明了预计工期。通常,每个节点的活动会有如下几个时间:最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)和最迟结束时间(LF)。 前导图法节点

前导图法包括4种活动依赖关系:

结束-开始的关系(FS型):先行活动必须结束,然后后续活动才能开始。

结束-结束的关系(FF型):先行活动结束后,后续活动才能结束。

开始-开始的关系(SS型):先行活动开始后,后续活动才能开始。

开始-结束的关系(SF型):先行活动开始后,后续活动才能结束。

2、箭线图法

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

制订进度计划

制订进度计划的工具和技术

1、进度网络分析

2、关键路径法

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链

7、项目管理软件

8、所采用的日历

9、超前和滞后

10、进度模型

制订进度计划的输出

1、项目进度计划

(1)项目进度网络图

(2)甘特图

(3)里程碑图

2、进度模型数据

项目成本管理

成本管理的意义与范畴

成本估算:编制一个为完成项目各活动所需的资源成本的近似估算。

成本预算:将总的成本估算分配到各项活动或工作包上,来建立一个成本的基线。

成本控制:控制项目预算的变更。 成本管理过程流程图

成本估算

成本估算是指对完成项目各活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。

成本估算的输入
  1. 企业环境因素
  2. 组织过程资产
  3. 项目范围说明书
  4. 工作分解结构(WBS)
  5. WBS字典
  6. 项目管理计划
成本估算的工具和技术
  1. 类比估算法

  2. 确定资源费率

  3. 自上而上的成本估算

  4. 项目管理软件

  5. 卖方投标分析

  6. 准备金分析

  7. 质量成本

成本估算的输出
  1. 项目成本估算结果
  2. 相关支持性细节文件和结果
  3. 请求的变更
  4. 成本管理计划(更新)

成本预算

项目成本预算是进行项目成本控制的基础,它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上,以确定项目各项工作和活动的成本定额,制定项目成本的控制标准,规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

成本预算的输入
  1. 项目范围说明书
  2. 工作分解结构
  3. WBS字典
  4. 活动成本估算
  5. 活动成本估算的支持性细节
  6. 项目进度计划
成本预算的工具和技术
成本预算的输出
  1. 成本基准计划
  2. 项目资金需求
  3. 项目管理计划(更新)
  4. 请求的变更

成本控制

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本,按照事先拟订的计划和标准,通过采用各种方法,对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

成本控制的输入
  1. 成本基准
  2. 项目的资金需求
  3. 成本绩效报告
  4. 工作绩效信息
  5. 批准的变更申请
  6. 项目管理计划
成本控制的工具和技术
  1. 成本变更控制系统

  2. 绩效测量

    挣值管理(Earned Value management)是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法,通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较,可以确定成本、进度是否按计划执行。

    挣值涉及计算每个活动的4个关键值:

    • 计划值(The Planned Value, PV),是计划在规定时间点之前在活动上花费的成本的总价值。
    • 实际成本(Actual Cost, AC),是在规定时间内,完成活动内工作实际发生的成本总额。AC即到某一时间点已完成的工作所实际花费或消耗的成本。
    • 挣值(Earned Value, EV),是实际完成工作的预算价值。该值描述的是根据批准认可的预算,到某一时间点已经完成的工作应当投入的资金。
    • 剩余工作的成本估算(Estimate to Completion, ETC),完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。这个值用于预测项目完工所需要花费的成本。

    ETC=总的PV-已完成的EV
    ETC=剩余工作的PV*CPI

    这4个值的综合使用可以提供评价工作是否按照计划完成的尺度。最常用的尺度是:

    成本偏差(Cost Variance, CV)(CV=EV-AC)。CV>0,表明项目实施处于成本节省状态;CV<0,表明项目处于成本超支状态。

    进度偏差(Schedule Variance, SV)(SV=EV-PV)。SV>0,表明项目实施超过计划进度;SV<0,表明项目实施落后于计划进度。

    CV和SV这两个值,可以转化为效率指数,反映任何项目的成本与进度计划绩效。

    成本绩效指数(Cost Performance Index, CPI)(CPI=EV/AC)。CPI>1.0 表示成本节余,实际成本少于计划成本,资金使用效率较高;CPI<1.0 表示成本超支,实际成本多于计划成本,资金使用效率较低。

    进度绩效指数(Schedule Performance Index, SPI)(SPI=EV/PV)。SPI>1.0 表示进度超前,进度效率高;SPI<1.0 表示进度滞后,进度效率低。

    挣值管理的各项指标示意

  3. 预测技术

    完工估算(EAC)是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。

  4. 项目绩效评估

    • 偏差分析

    • 趋势分析

    • 挣值分析

  5. 项目管理软件

  6. 偏差管理

成本控制的输出
  1. 成本估算(更新)
  2. 成本基线(更新)
  3. 绩效衡量
  4. 预测完工
  5. 请求的变更
  6. 建议的纠正措施
  7. 组织过程资产(更新)
  8. 项目管理计划更新

项目质量管理

质量管理概述

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下,达到项目干系人的期望。

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

风险和项目风险管理

风险的属性
  • 风险事件的随机性
  • 风险的相对性
  • 风险的可变性
风险的分类
  1. 按风险后果划分

    纯粹风险

    投机风险

  2. 按风险来源划分

    自然风险

    人为风险

  3. 按风险是否可管理划分

  4. 按风险影响范围划分

  5. 按风险后果的承担者划分

  6. 按风险的可预测性划分

项目采购管理

  • 项目采购管理过程包括:
  • 采购计划编制:决定采购什么,何时采购
  • 编制合同:记录项目对于产品和服务的需求,并且寻找潜在供应商
  • 招标:获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书
  • 供方选择:审核所有要约,选择供应商并与之谈判最终合同
  • 合同管理:管理合同以及买卖关系;审核并记录供应商的绩效以建立必需的纠正措施并作为将来选择供应商的参考;管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系
  • 合同收尾:合同履行和清算,包括对一些未决项目的决策

合同管理

合同管理的定义

《合同法》规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。

配置管理

外包管理

外包管理的相关概念

外包

外包是企业利用外部的专业资源为己服务,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式,同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。

需求管理

职业道德规范

组织级项目管理与大型项目管理

战略管理概述

业务流程管理和重组

知识管理

项目整体绩效评估

项目财务绩效评估

静态分析法
  1. 投资收益率:年净收入与项目总投资额之比
  2. 投资回收期法,又称为投资返期或投资偿还年限,是投资收益率的倒数
  3. 追加投资回收期法,
  4. 最小费用法:当出现多个比较方案时,选取总费用最小的方案
动态分析法
  1. 净现值法
  2. 内部收益率法(IRR)
  3. 投资回收期法信息安全系统和安全体系

信息系统安全风险评估

安全风险的识别

安全威胁的分类
  1. 自然事件风险
  2. 人为事件风险
  3. 软件系统风险
  4. 软件过程风险
  5. 项目管理风险
  6. 应用风险
  7. 用户使用风险

安全策略

信息安全技术基础

虚拟专用网和虚拟本地网

无线安全网络WLAN

无线网络有两个主要的组成部件:基站(Stations, STA)和网络桥接器(access points, AP)。

PKI公开密钥基础设施

PMI权限(授权)管理基础设施

访问控制的基本概念

访问控制是信息安全保障机制的核心内容之一,它是实现数据保密性和完整性的主要手段之一。

访问控制的两个重要过程:

  1. 认证过程:通过“鉴别”来检验主体的合法身份。
  2. 授权管理:通过“授权”来赋予用户对某项资源的访问权限。

信息安全系统的组织管理

其他

实时信息系统是系统需要及时响应外界事件的请求并在规定的严格时间内完成事件的处理。

批处理信息系统是作业成批处理和多道程序运行,即在系统内同时存放并运行几道项目独立的程序,由系统成批处理。

管理信息系统是以人为主导,利用计算机硬件、网络通信设备,以及其他办公设备进行信息的收集、传输、加工、存储、更新、拓展和维护的系统。

联网信息系统是基于计算机网络,在各种操作系统上按照网络体系结构协议、标准开发的软件,包括网络管理、通信、安全、资源共享和各种网络应用。

计算机软件需求说明编制指南》GB/T9385中定义了需求的具体内容,包括:

  1. 功能需求:指描述软件产品的输入怎样变换成输出即软件必须完成的基本动作。对于每一类功能或者有时对于每一个功能需要具体描述其输入、加工和输出的需求。
  2. 性能需求:从整体来说本条应具体说明软件或人与软件交互的静态或动态数值需求。
  3. 设计约束:设计约束受其他标准、硬件限制等方面的影响。
  4. 属性:在软件的需求之中有若干个属性如可移植性、正确性、可维护性及安全性等。
  5. 外部接口需求:包括用户接口、硬件接口、软件接口、通信接口。
  6. 其他需求:根据软件和用户组织的特性等某些需求放在数据库、用户要求的常规的和特殊的操作、场合适应性需求中描述。

软件过程管理一般包括6个方面:

  1. 启动和范围定义:进行启动软件工程项目的活动并作出决定。通过各种方法来有效地确定软件需求,并从不同的角度评估项目的可行性。一旦可行性建立后,余下的任务就是需求验证和变更流程的规范说明。
  2. 软件项目计划:从管理的角度,进行为成功的软件工程作准备而要采取的活动。使用迭代方式制订计划。要点在于评价并确定适当的软件生命周期过程,并完成相关的工作。
  3. 软件项目实施:进行软件工程过程中发生的各种软件工程管理活动。实施项目计划,最重要的是遵循计划,并完成相关的工作。
  4. 评审和评价:进行确认软件是否得到满足的验证活动。
  5. 关闭:进行软件工程项目完成后的活动。在这一阶段,重新审查项目成功的准则。一旦关闭成立,进行归档、事后分析和过程改进活动。
  6. 软件工程度量:进行在软件工程组织中有效地开发和实现度量的程序。

软件质量保证是一系列活动,这些活动能够提供整个软件产品的适用性的证明。要实现软件质量保证,就需要使用为确保一致性和延长的软件周期而建立的质量控制规则。

质量策划是指确定与项目相关的质量标准,并决定如何达到这些质量标准。

质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一,以树立项目能满足相关质量标准的信心。

质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准,并确定方法来消除绩效低下的原因。

软件设计是把许多事物和问题抽象起来,并且抽象它们不同的层次和角度。

软件设计包括软件的结构设计,数据设计,接口设计和过程设计。

  • 结构设计是指:定义软件系统各主要部件之间的关系。
  • 数据设计是指:将模型转换成数据结构的定义。
  • 接口设计是指:软件内部,软件和操作系统间以及软件和人之间如何通信。
  • 过程设计是指:系统结构部件转换成软件的过程描述。

软件文档类别

开发文档

开发文档是描述软件开发过程,包括软件需求、软件设计、软件测试、保证软件质量的一类文档,开发文档也包括软件的详细技术描述、程序逻辑程序间相互关系、数据格式和存储等

开发文档起到如下五种作用

  1. 它们是软件开发过程中包含的所有阶段之间的通信工具,它们记录生成软件需求设计编码和测试的详细规定和说明。
  2. 它们描述开发小组的职责,通过规定软件主题事项文档编制质量保证人员以及包含在开发过程中任何其他事项的角色来定义做什么、如何做和何时做。
  3. 它们用作检验点而允许管理者评定开发进度。如果开发文档丢失、不完整或过时,管理者将失去跟踪和控制软件项目的一个重要工具。
  4. 它们形成了维护人员所要求的基本的软件支持文档,而这些支持文档可作为产品文档的一部分。
  5. 它们记录软件开发的历史

基本的开发文档是

  1. 可行性研究和项目任务书
  2. 需求规格说明
  3. 功能规格说明
  4. 设计规格说明包括程序和数据规格说明
  5. 开发计划
  6. 软件集成和测试计划
  7. 质量保证计划标准进度
  8. 安全和测试信息
产品文档

产品文档规定关于软件产品的使用维护增强转换和传输的信息

产品的文档起到如下三种作用

  1. 为使用和运行软件产品的任何人规定培训和参考信息
  2. 使得那些未参加开发本软件的程序员维护它
  3. 促进软件产品的市场流通或提高可接受性

产品文档用于下列类型的读者

  1. 用户他们利用软件输入数据检索信息和解决问题
  2. 运行者他们在计算机系统上运行软件
  3. 维护人员他们维护增强或变更软件

产品文档包括如下内容

  1. 用于管理者的指南和资料他们监督软件的使用
  2. 宣传资料通告软件产品的可用性并详细说明它的功能运行环境等
  3. 一般信息对任何有兴趣的人描述软件产品

基本的产品文档包括

  1. 培训手册
  2. 参考手册和用户指南
  3. 软件支持手册
  4. 产品手册和信息广告
管理文档

管理文档建立在项目管理信息的基础上诸如:

  1. 开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录
  2. 软件变更情况的记录
  3. 相对于开发的判定记录
  4. 职责定义

管理文档从管理的角度规定涉及软件生存的信息

在实际沟通中,讯问不同类型的问题可以取得不同的效果。问题的类型有:

封闭式问题:用来确认信息的正确性

开放式问题:用来鼓励应征者详细问答,表达情绪

探寻式问题:用来澄清之前讨论过的主题和信息

假设式问题:用来了解解决问题的方法

风险识别主要内容包括识别并确定项目有哪些潜在的风险、识别引起这些风险的主要因素、识别项目风险可能引起的后果。

风险识别的通常输出是风险登记册。

如何处理多个项目之间的资源冲突?

  1. 建议单位统一管理所有的项目和资源,制订资源在项目之间分配的原则。
  2. 定期检查项目的执行情况,根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序,从资源上优 先支持重要的和进展良好的项目。
  3. 外包。
  4. 必要时,增加资源。
  5. 建立项目管理体系,设立项目管理办公室,统一管理单位所有项目。

版本管理:配置项版本号规则

  1. 处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为:0.YZ 。

    YZ数字范围为01-99。

    随着草稿的不断完善,“YZ”的取值应递增。“YZ”的初值和增幅由开发者自己把握。

  2. 处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为:X.Y

    X为主版本号,取值范围为1~9,Y为次版本号,取值范围为1~9。

    配置项第一次“正式发布”时,版本号为1.0。

    如果配置项的版本升级幅度比较小,一般只增大Y值,X值保持不变。只有当配置项版本升级幅度比较大时,才允许增大X值。

  3. 处于“正在修改”状态的配置项的版本号格式为:X.YZ

    配置项正在修改时,一般只增大Z值,X.Y值保持不变。

    当配置项修改完毕,状态重新成为“正式发布”时,将Z值设置为0,增加X.Y值。

组织分解结构(OBS)——描述了执行组织的层次结构,以便把工作包同执行组织单元相关联。

物料清单(BOM)——描述了生产一个产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次表格。

风险分解结构(RBS)——以层次结构的方式对已识别出的风险进行组织,通常是按照风险类别进行划分的。

资源分解结构(RBS)——根据资源类型进行组织的一个分层架构

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